Tại nhà máy 5.000 lao động nằm ở tỉnh Shiga, Pansonic sản xuất máy điều hòa không khí công nghệ cao trang bị tính năng đời mới. Đó là sản sinh các hạt nước kích thước siêu nhỏ, chống lại virus corona và các virus, vi khuẩn khác cũng như chất ô nhiễm trong không khí. Công nghệ tạo ra gốc hydroxyl, hay chất làm sạch khí quyển, đang được dùng trong xe hơi, thang máy, xe buýt, tàu hỏa tại Nhật Bản.

Doanh số máy lọc không khí Ziaino của Panasonic đã tăng gấp ba lần lên hơn 100 triệu USD trong thời kỳ Covid-19. Công ty đặt mục tiêu doanh số gần 500 triệu USD trong 5 năm tới. Ziaino có khả năng khử trùng và khử mùi cao nhờ tạo axit hypochlorous.

Trong cuộc phỏng vấn với Nikkei Asia, ông Shinada cho biết công ty đang muốn bỏ hình ảnh một nhà sản xuất tivi thất thế lại phía sau để hướng đến những sản phẩm liên quan tới sức khỏe. Doanh số tăng là dấu hiệu hồi sinh đáng mừng của bộ phận gia dụng đã 103 tuổi của Panasonic.

Ông không che giấu tham vọng trở thành số 1 toàn cầu hoặc khu vực trên một vài lĩnh vực. “Chúng tôi có thể không lớn như LG nhưng cạnh tranh được về lợi nhuận. Chúng tôi muốn phần còn lại của thế giới biết rằng Panasonic đã được tái sinh”, ông nói trên Nikkei Asia.

Đây là thông điệp Panasonic hi vọng nhà đầu tư sẽ lắng nghe. Từ 1/4, ông Yuki Kusumi sẽ thay thế Kazuhiro Tsuga làm CEO công ty sau 9 năm tại vị. Trong suốt nhiệm kỳ của mình, ông Tsuga phải “dọn dẹp” hậu quả của thương vụ thâu tóm Sanyo Electric tốn kém năm 2009, rút khỏi ngành bán dẫn, tấm nền LCD, tấm pin năng lượng mặt trời, chuyển hướng sang linh kiện xe hơi, hàng không.

Panasonic muốn bắt đầu hành trình mới dưới thời tân CEO sau khi ông dẫn dắt cuộc tái cơ cấu bộ phận ô tô của công ty. Sự lạc quan đang dần lan tỏa. Cổ phiếu tăng hơn 35% từ khi thông báo thay đổi lãnh đạo hồi tháng 11/2020. Ngày 2/2, Panasonic nâng mức dự báo lợi nhuận thường niên cho năm tài khóa 2020. Liên doanh pin xe điện với Tesla dự kiến có lãi lần đầu kể từ khi hoạt động năm 2017.

Tại cuộc họp cổ đông thường niên tháng 6/2020, ông Kusumi chỉ ra nhiều bộ phận trong Panasonic phát sinh doanh thu thấp. Từ quan điểm của nhà sáng lập, nó đồng nghĩa với Panasonic không đóng góp nhiều cho cộng đồng như trước đây.

Konosuke Matsushita là người sáng lập Panasonic năm 1918 dù không qua đào tạo chính quy nào cả. Ông Matsushita từng nói lợi nhuận là phần thưởng của việc cống hiến cho xã hội, sứ mệnh của một nhà sản xuất là làm ra sản phẩm “rẻ và dồi dào như nước máy”.

Panasonic là biểu tượng phục hồi của Nhật Bản thời hậu chiến. Họ sản xuất và xuất khẩu các sản phẩm gia dụng như nhiều công ty đồng hương khác. Dù ban đầu chỉ được xem là hàng hóa hạng hai, Panasonic dần được quốc tế công nhận nhờ chất lượng.

Vào những năm 1990, Panasonic là đối thủ của Sony và Phillips trên thị trường tivi toàn cầu. Trên thị trường điện thoại di động, Panasonic cũng đối trọng với Motorola, Nokia và Ericsson. Trong thời gian 12 tháng kết thúc tháng 3/1991, họ là công ty có lợi nhuận cao thứ hai Nhật Bản, chỉ sau Toyota Motor và là thương hiệu tiêu dùng hàng đầu châu Á.

Song gã khổng lồ này không thích nghi được với thời thế và từ một người hùng lại trở thành đại diện cho ngành công nghiệp trục trặc của Nhật Bản. Theo thời gian, Panasonic đánh mất vị thế dẫn đầu vào tay các đối thủ Hàn Quốc, Trung Quốc như Samsung, LG, TCL. Hai thập kỷ vừa qua là cuộc chiến xoay chuyển vận mệnh của hãng.

Trong hầu hết thời gian ấy, biên lợi nhuận hoạt động Panasonic duy trì mức dưới 5%. Tính đến cuối tháng 12/2020, tỉ lệ là 4%, thấp hơn 11% của Sony, 6,3% của Hitachi, 5,1% của LG, theo dữ liệu từ Quick FactSet. Giá trị thị trường chỉ bằng một nửa so với thời kỳ đỉnh cao năm 2006 và bằng 1/4 Sony.

Panasonic không có sản phẩm thành công vang dội trên sàn đấu thế giới. Dù một số mảng khá mạnh như DVD, máy phát video với thị phần 17%, chúng quá nhỏ để hỗ trợ doanh nghiệp đang nuôi sống 250.000 con người.

Năm 2020, tại Nhật Bản, Panasonic chiếm gần 30% thị phần gia dụng song trên toàn cầu chỉ nắm 2,5%, giảm từ 2,8% năm 2015. Công ty đứng hạng 7, sau Midea, Phillips, Haier, theo hãng nghiên cứu Euromonitor. Ngay cả thị phần máy điều hòa nhiệt độ, một sản phẩm thế mạnh của Panasonic, trong 5 năm qua chỉ dừng ở 4,1%, đứng thứ 5 thế giới, vẫn theo dữ liệu của Euromonitor.

Atul Goyal, Giám đốc quản lý nghiên cứu tại ngân hàng đầu tư Jefferies, đánh giá Panasonic “đa dạng quá mức” và “quá nhiều sản phẩm. “Tôi ước gì họ tập trung đầu tiên và giảm xuống quy mô nhỏ hơn, chiến thắng trong 3 hay 4 mảng rồi phát triển chúng chứ không nhìn đi đâu khác”.

Một số chuyên gia khác lại cho rằng vấn đề nhiều hơn nằm ở tiếp thị hơn là công nghệ. Trên thị trường toàn cầu, tiếp thị là hoạt động quan trọng.

Số khác nhận xét Panasonic nói riêng và điện tử Nhật Bản nói chung quá để ý tới công nghệ mà không chú trọng tới sự tiện lợi, dễ sử dụng, tính năng điện tử, hiệu suất chi phí của sản phẩm.

Panasonic không đơn độc trong công cuộc chuyển đổi. Hitachi từ bỏ gia dụng để tập trung vào vận tải, hạ tầng. Sony tái định hình thành tập đoàn giải trí, cảm biến hình ảnh và game. Sharp bán mình cho Foxconn của Đài Loan.

Truyền thông mới đây đưa tin Panasonic đang muốn mua lại Blue Yonder, công ty AI có công nghệ giám sát chuỗi cung ứng theo thời gian thực và dự đoán nhu cầu, cho phép tối ưu hóa lượng hàng tồn kho và hoạt động logistics. Tham vọng thâu tóm cho thấy dịch vụ doanh nghiệp vẫn đóng vai trò quan trọng trong lợi nhuận của Panasonic song một lần nữa đặt ra câu hỏi liệu họ có “quá sức”. Sau khi thông tin được tung ra vào tháng 3, cổ phiếu công ty đã giảm 6%.

Ngay cả hợp tác chiến lược của Panasonic với Tesla cũng không diễn ra suôn sẻ. Trở lại năm 2010, khi Panasonic quyết định đầu tư 30 triệu USD vào startup, thị trường ô tô điện còn nhỏ và không chắc chắn. Năm 2014, công ty đồng ý tham gia phát triển “đại công xưởng” xe điện của Tesla. Tuy nhiên, Panasonic lại lưỡng lự trước ý tưởng mở rộng năm 2018. Phải tới tháng 8/2020, họ mới quyết định dấn bước. Sự chần chừ khiến nhà đầu tư tức giận do Tesla chuyển đề nghị sang các nhà cung ứng khác như CATL tại Trung Quốc, LG Chem tại Hàn Quốc và bắt đầu tự phát triển pin.

Theo nhà phân tích Goyal, Panasonic thậm chí không thể tập trung vào một mảng kinh doanh “ngon ăn”. Họ đáng lẽ nên đầu tư mạnh hơn, chấp nhận rủi ro và chủ động mở rộng.

Trong bối cảnh thay đổi lãnh đạo, Panasonic điều chỉnh, đưa bộ phận gia dụng làm trung tâm. Người đứng đầu bộ phận tin rằng họ đang lấy lại “tinh thần chiến đấu”. Ông thừa nhận Panasonic cần tập trung vào lĩnh vực thế mạnh. “Làm việc vì mọi người là sứ mệnh ban đầu của công ty này. Đó là thứ chúng tôi muốn tập trung”.

Ông Shinada nhấn mạnh Panasonic phải cắt giảm chi phí để giá của chúng phải chăng hơn với nhiều người dùng nước ngoài. Quyết định chuyển bộ phận gia dụng toàn cầu sang Trung Quốc là một ví dụ.

Tại Trung Quốc, các tủ thông minh smart locker vận hành bằng mã QR của Panasonic đang có mặt tại cửa hàng tiện lợi, quán café tại những thành phố lớn, bao gồm cả chuỗi trà HeyTea, để phục vụ khách hàng mà không cần tiếp xúc. Các tủ này được lắp đặt tại 98 cửa hàng HeyTea năm ngoái và dự kiến tăng lên hơn 500 trong năm nay, theo Tetsuro Homma, CEO Panasonic Trung Quốc và Đông Bắc Á.

Panasonic chiếm 30% thị trường trưng bày thực phẩm đông lạnh Trung Quốc với doanh số khoảng 500 triệu USD. Ông Homma tin rằng quy mô có thể tăng gấp ba, tương đương với Mỹ, thị trường Panasonic đang phục vụ thông qua chi nhánh Hussmann.

Dù vậy, việc kinh doanh của Panasonic tại Trung Quốc chưa bao giờ dễ dàng. Doanh số của hãng vẫn dừng lại ở 7 tỷ USD, tương đương thị phần 2% tại thị trường gia dụng dù là công ty Nhật Bản đầu tiên tiến vào nước này năm 1987.

Theo ông Shinada, Đông Nam Á là nơi Panasonic có thị phần lớn hơn và chỗ đứng vững chắc hơn. Ông cam kết dành nhiều nỗ lực để hồi sinh bộ phận kinh doanh gia dụng tại Đông Nam Á tương tự Trung Quốc.

Panasonic còn phải cải thiện nhiều thứ. Một số nhà phân tích nói rằng giá cổ phiếu phục hồi gần đây hoàn toàn là do nền kinh tế chung đi lên, không phải do nỗ lực của bản thân công ty. CEO Tsuga khi tiết lộ kế hoạch nghỉ hưu tháng 11/2020 phần nào thừa nhận điều đó. “Rất khó để đạt được tăng trưởng cùng với lợi nhuận”. Ông đặt hi vọng vào người kế nhiệm Kusumi vì “ông ấy có thể đưa ra quyết định khắc nghiệt ngay cả khi người khác miễn cưỡng chấp nhận”.

Cú chuyển mình ngoạn mục của Sony

Năm tài khóa 2011, Sony báo lỗ kỷ lục 5,7 tỷ USD. Năm 2014, một công ty nhận định Sony 78% khả năng phá sản trong vòng 2 năm. Song Sony chứng minh họ không ‘dễ chơi’ như vậy.