Các tập đoàn gia đình mới chỉ thực sự phát triển mạnh mẽ ở Việt Nam trong khoảng vài chục năm trở lại đây. Song, nhiều doanh nghiệp đã vươn lên chiếm vị trí trụ cột và đóng góp cho sự tăng trưởng của các ngành và nền kinh tế.
Sau khoảng 2-3 thập kỷ gây dựng, nhiều tập đoàn gia đình bước đầu chuyển giao thế hệ. Đây cũng là thời điểm quan trọng cho các doanh nghiệp gia đình hướng tới một hệ thống quản trị hiện đại hơn, có thể chuyển giao thế hệ thành công, vừa giữ vững "di sản" vừa phát triển hiệu quả trong tương lai.
Bứt phá
Chỉ trong vòng khoảng hơn 30 năm kể từ khi mở cửa (1986-1989), nền kinh tế Việt Nam đã có những bước tiến đáng ghi nhận. Từ một nền kinh tế nghèo nàn, lạc hậu, Việt Nam đã trở thành nước xuất khẩu hàng đầu thế giới đối với một số mặt hàng.
Đóng góp vào sự phát triển của nền kinh tế có nhiều tập đoàn gia đình đứng đầu nhiều ngành như: Vingroup, Sungroup, Novaland, Tập đoàn Liên Thái Bình Dương (IPP), Tập đoàn BRG, Tập đoàn Thành Thành Công, T&T Group…
Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp gia đình Việt Nam mới có tuổi đời khoảng 20-30 năm, và ngắn hơn so với lịch sử các tập đoàn gia đình ở nhiều nền kinh tế: trung bình khoảng 50 năm ở châu Á và khoảng 200 năm ở châu Âu.
Tuy nhiên, cũng giống như nhiều nước trong khu vực như tại Hàn Quốc hay Thái Lan… các tập đoàn gia đình Việt Nam được một số tổ chức như VCCI, Forbes… đánh giá là trụ cột, đóng góp cho sự phát triển của nền kinh tế.
Trong một buổi tọa đàm về Tái cấu trúc Doanh nghiệp gia đình Việt Nam hồi giữa năm 2019, một thống kê cho thấy, top 100 doanh nghiệp gia đình lớn nhất Việt Nam đã đóng góp tới 1/4 GDP của Việt Nam trong năm 2018.
Con số này giờ có thể lớn hơn khi mà trong vài năm gần đây, quy mô các tập đoàn tư nhân phát triển rất mạnh, tăng cả về tài sản cũng như vốn chủ sở hữu.
Sự gia tăng về quy mô của các ngân hàng, doanh nghiệp hàng đầu như Techcombank, Masan, Vingroup, VPBank… cho thấy điều này.
Theo báo cáo tài chính, tổng tài sản của Tập đoàn Vingroup gắn với gia đình tỷ phú Phạm Nhật Vượng tăng gấp đôi từ mức 288 nghìn tỷ năm 2018 lên hơn 575 nghìn tỷ đồng vào cuối năm 2022. Tài sản của Tập đoàn Masan gắn với gia đình tỷ phú Nguyễn Đăng Quang tăng từ gần 64,6 nghìn tỷ đồng lên hơn 141 nghìn tỷ đồng.
Sự lớn mạnh của các tập đoàn gia đình Việt Nam giúp lấy lại niềm tin vào sự phát triển bền vững hơn của nền kinh tế trong nước.
Trước đây, nhiều ngành kinh tế bị đe dọa bởi sức tấn công ồ ạt và nguy cơ thâu tóm, thống trị của các tập đoàn nước ngoài, nhất là Thái Lan, Nhật Bản, Singapore… Nhiều ngành nghề từng đứng trước mối nguy bị thế lực ngoại thống trị như bán lẻ, tiêu dùng, đồ uống… nhưng giờ đây đã thuộc về các doanh nghiệp trong nước.
Mô hình quản trị nhiều lợi thế
Có thể thấy, sự bứt phá của các tập đoàn gia đình trong thập kỷ qua được hỗ trợ từ mô hình quản trị có nhiều lợi thế như sự gắn kết của các thành viên trong doanh nghiệp, ở cả vị trí cổ đông và ban lãnh đạo cũng như các cán bộ chủ chốt ở các bộ phận.
Các quyết định thường được đưa ra rất nhanh và nó cũng góp phần giúp các tập đoàn gia đình có được lợi thế nắm bắt cơ hội hay chuyển đổi hướng kinh doanh một cách linh hoạt, nhanh chóng.
Trong cả thập kỷ qua, giới đầu tư chứng kiến sự chuyển đổi rất nhanh và thành công của tập đoàn tư nhân số 1 tại Việt Nam - Vingroup (VIC) của tỷ phú Phạm Nhật Vượng. Vingroup ghi dấu ấn trong lĩnh vực bất động sản và là doanh nghiệp duy nhất xây dựng được hệ thống bán lẻ (Vinmart) quy mô lớn trên phạm vi toàn quốc, cạnh tranh vượt trội và ngăn chặn sự thống trị của các tập đoàn bán lẻ nước ngoài. Và giờ đây Vingroup ghi dấu ở các lĩnh vực sản xuất khác, như giáo dục, bệnh viện, ô tô VinFast…
Gần đây, tập đoàn này đã chuyển đổi rất nhanh để tập trung cho chiến lược đầu tư trọng điểm vào lĩnh vực Công nghệ - Công nghiệp với mục tiêu đến năm 2028, Vingroup sẽ trở thành một tập đoàn Công nghệ - Công nghiệp - Dịch vụ đẳng cấp quốc tế, trong đó công nghệ chiếm tỷ trọng chính. Hệ thống trạm sạc trên khắp cả nước được xây dựng nhanh chóng và những chiếc xe điện đầu tiên lănh bánh trên cả thị trường nội địa và xuất khẩu cho thấy bước phát triển thần tốc hiếm thấy trong lịch sử ngành sản xuất ở Việt Nam.
Sự tập trung quyền lực cùng với sự quyết đoán, cũng như tham vọng của một doanh nhân đứng đầu muốn “sống không hoài phí” đã tạo nên một số doanh nghiệp lớn trong nhiều lĩnh vực.
Sự bứt phá của Techcombank gắn với nhà ông Hồ Hùng Anh, Masan của ông Nguyễn Đăng Quang hay sự mở rộng hoạt động nhanh chóng của Tập đoàn Liên Thái Bình Dương (IPP) thuộc gia đình ông Johnathan Hạnh Nguyễn… cũng được cho là đến từ sự thống nhất trong mục tiêu trong ban lãnh đạo, điều hành doanh nghiệp.
Sự tin tưởng giữa cách thành viên trong gia đình, tinh thần trách nhiệm lớn đối với công việc cùng việc tổ chức và quản lý linh động cũng góp phần cho nhiều tập đoàn gia đình bứt phá rất nhanh, đặc biệt trong giai đoạn đầu phát triển.
Chuyển giao thế hệ - bước ngoặt sống còn của các tập đoàn gia đình
Ở chiều ngược lại, một trong những điểm yếu trong mô hình doanh nghiệp gia đình được nhiều chuyên gia chia sẻ chính là sự kế thừa cho các thế hệ sau.
Tại Việt Nam, không ít những trường hợp ghi nhận sự chuyển giao thành công như tại Ngân hàng ACB với việc ông Trần Mộng Hùng về nghỉ và ông Trần Hùng Huy giữ vị trí cao nhất đã ngót nghét thập kỷ qua. Sự chuyển giao trong Tập đoàn Thành Thành Công cũng diễn ra suôn sẻ….
Nhưng, trong nhiều trường hợp việc chuyển giao thế hệ và duy trì được mảng kinh doanh của những doanh nhân sáng lập tập đoàn không hề dễ dàng, như đã thấy tại tập đoàn Hoàn Cầu, Tập đoàn xây dựng hàng đầu Việt Nam - Xây dựng Hòa Bình (HBC).
Thậm chí có những tập đoàn rời vào vòng lao lý, gần đây là tại Tân Hoàng Minh, Tân Hiệp Phát, FLC…
Ở một số tập đoàn khác, sự chuyển giao cũng đang ở thời kỳ bắt đầu. Việc thành công hay không cần có thời gian kiểm chứng.
Dù vậy, những khó khăn bắt đầu xuất hiện. Sự thành công của các tập đoàn gia đình gắn liền với sự xuất sắc của người người sáng lập như tỷ phú Phạm Nhật Vượng, ông Nguyễn Đăng Quang, ông Đỗ Quang Hiển, bà Nguyễn Thị Nga BRG…
Nhưng liệu thế hệ thứ 2 có thể "con hơn cha" để giúp các tập đoàn tư nhân hàng đầu tại Việt Nam tiếp tục bứt phá hay không là câu hỏi còn bỏ ngỏ.
Nhược điểm của tập đoàn gia đình cũng là ở chỗ mô hình quản trị kinh doanh không thực sự mở rộng. Việc huy động nguồn lực bên ngoài, trong đó có nhân sự chất lượng cao… không phải doanh nghiệp nào cũng làm tốt.
Với một số tập đoàn gia đình đã niêm yết trên sàn chứng khoán và đón nhận thêm nhiều cổ đông trong và ngoài nước, việc "chiêu hiền đãi sĩ" đã được thực hiện tốt hơn, nhưng vẫn còn đó câu chuyện quản trị ở thế hệ thứ 2, có thể sẽ đối mặt với nhiều khó khăn.
Bên cạnh đó, cũng giống như trên thế giới, câu chuyện chia rẽ giữa các thành viên trong gia đình chắc chắn ảnh hưởng đến việc quản lý và hoạt động kinh doanh của công ty, như đã xảy ra tại một số doanh nghiệp bất động sản và ngân hàng.
Có thể thấy, sau một thời gian phát triển vài thập kỷ, đây cũng là thời điểm nhiều doanh nghiệp gia đình sẽ buộc phải tính tới câu chuyện quản trị doanh nghiệp hiện đại hơn, chuyên nghiệp hơn, cần huy động sức mạnh trí tuệ từ bên ngoài cũng như câu chuyển chuyển giao thế hệ một cách suôn sẻ, nhằm đảm bảo di sản tương lai.
Việc bế tắc trong đường hướng phát triển cùng với năng lực hạn chế nhất định trong khi phải quản trị một cỗ máy lớn, lượng tiền khổng lồ… của thế hệ kế cận có thể khiến doanh nghiệp vướng mắc trong lối đi, không thể tiếp tục lớn mạnh hoặc/và có thể đi xuống, thậm chí suy sụp.
Việc xây dựng văn hóa công ty và thiết chế quản trị nội bộ một cách văn minh, quy củ cũng là điều mà các doanh nghiệp gia đình sẽ phải hướng tới để có thể phát triển lâu bền và là trụ cột cho nền kinh tế như ở nhiều nước trên thế giới.
Lựa chọn đại chúng hóa tập đoàn gia đình, kéo các cổ đông chiến lược lớn trong và ngoài nước vào cũng là một hướng đi tốt. Tuy nhiên, với trường hợp này cũng cần có vai trò lãnh đạo xuất sắc của thế hệ thứ 2. Ngược lại, doanh nghiệp có thể sẽ rơi vào tình trạng mâu thuẫn, thâu tóm như đã xảy ra tại một số doanh nghiệp xây dựng hàng đầu Việt Nam.
Gần đây, cộng đồng doanh nghiệp ghi nhận làn sóng bước đầu chuyển giao tại các tập đoàn gia đình cho thế hệ thứ 2 như tại SeABank, PNJ nhà bà Cao Thị Ngọc Dung, SHB, Thành Thành Công…
Dù vậy, vai trò và ảnh hưởng của những doanh nhân sáng lập tập đoàn còn rất lớn. Doanh nghiệp cần thời gian để hòa nhập giữa 2 thế hệ trẻ và già cũng như sự trưởng thành dần của lớp doanh nhân kế cận, đảm bảo cho các tập đoàn tư nhân Việt tiếp tục lớn mạnh.
.svg){kind=icon}
