Khởi nghiệp từ chiếc bút chì làm theo bút chì cơ học nhập khẩu từ Đức, Sharp mà tiền thân là một xưởng kim khí nhỏ của nhà sáng lập Tokuji Hayakawa đã vươn lên thành một trong những tên tuổi hàng đầu Nhật Bản. Các sản phẩm gắn liền với Sharp có thể kể đến máy tính bỏ túi, tivi, lò vi sóng…

Trong lịch sử 100 năm, danh tiếng của Sharp không ngừng được mở rộng thông qua các sản phẩm sáng tạo và công nghệ đột phá. Năm 1986, công ty nhìn thấy cơ hội trong kinh doanh tấm nền LCD. Đến năm 2000, Sharp còn là nhà sản xuất pin mặt trời lớn nhất thế giới và thống trị cho đến 6 năm sau.

Người ta thường nói, trong nguy có cơ nhưng cơ hội cũng có thể là một cuộc khủng hoảng. Việc kinh doanh LCD ban đầu được đánh giá cao, là cơ hội tuyệt vời nhưng cuối cùng lại đóng vai trò quyết định trong việc Sharp bị nhấn chìm.

Thông thường, các hãng gia công sản phẩm tại những nước có giá nhân công thấp hơn để giảm chi phí sản xuất, song Sharp làm ngược lại. Họ đầu tư đáng kể vào thành lập các nhà máy LCD tại Nhật Bản. Ban đầu, chiến lược có vẻ thành công.

Với các lao động ở quê nhà, Sharp tạo ra các sản phẩm sản xuất ở Nhật Bản gây tiếng vang tốt và được đánh giá cao về chất lượng, độ bền. Chiếc tivi Kameyama dán nhãn “Made in Japan” là một thành công lớn. Nó không chỉ giương cao tinh thần dân tộc mà còn phản ánh niềm tự hào mãnh liệt vào các sản phẩm của Nhật Bản.

Dù vậy, sau khi bị Hàn Quốc và Trung Quốc vượt qua về giá cả và chất lượng trên thị trường LCD, ban lãnh đạo Sharp không “đọc” ra được xu hướng của toàn cầu. Khi nhận thức được, họ lầm tưởng có thể vượt qua bằng niềm tự hào “Made in Japan”. Thêm vào đó, đóng cửa nhà máy Nhật Bản và chuyển ra nước ngoài là quyết định khó khăn, họ không hành động mau chóng để đáp ứng thay đổi. 

Sharp dần rơi vào suy thoái. Họ cố gắng cạnh tranh khi tung ra các mẫu TV với màn hình lớn hơn nhưng không thành công. Niềm hy vọng người tiêu dùng nội địa sẽ mua TV nội địa, kể cả đắt tiền, cũng tan biến khi không thể cạnh tranh bằng giá. Dù được chính phủ Nhật Bản công nhận là thương hiệu quốc gia, thực tế với Sharp rất khắc nghiệt.

Một vấn đề của các nhà lãnh đạo Sharp là hiệu ứng Dunning-Kruger, trong đó các cá nhân thực hiện các quyết định không chính xác và đưa ra kết luận sai lầm nhưng không thể nhận ra sai lầm của chính họ do thiếu năng lực. Đó là một đặc điểm thường thấy ở các công ty đã thành công trong một thời gian dài.

Nếu đã có công thức thành công trong quá khứ, họ có xu hướng chỉ bám vào và bỏ qua phương pháp, sản phẩm mới. Trong bối cảnh các yếu tố bên ngoài thay đổi và sự cạnh tranh ngày càng tăng từ các đối thủ, chỉ tập trung vào các yếu tố bên trong hoặc ngược lại, quá bận tâm đến các yếu tố bên ngoài trong khi bỏ qua các yếu tố bên trong có thể dễ dàng dẫn đến những tình huống như vậy.

Sharp cũng rơi vào bẫy chi phí chìm. Do đã đầu tư đáng kể vào các nhà máy Sakai và Kameyama, họ đối mặt với tình thế tiến thoái lưỡng nan: rót vốn quá nhiều đến nỗi không dễ đóng cửa nhà máy, nhưng khi tiếp tục, nó giống như một đầm lầy không có lối thoát. Vào thời điểm đó, điều quan trọng là phải đánh giá và củng cố các khoản đầu tư và nhanh chóng thay đổi hướng đi. Sharp đã bỏ lỡ thời gian và cơ hội để làm điều đó.

Sự thất bại của Sharp trong việc thích nghi với thị trường thay đổi nhanh chóng thực sự khó hiểu, khi xét tới sự hiện diện của rất nhiều cá nhân tài năng trong công ty. Nó có thể được quy cho một hiện tượng được gọi là groupthink. Khi rơi vào tư duy nhóm, những sự kiện như vậy có thể xảy ra. Nó ngụ ý rằng mọi người đang chạy theo cùng một hướng mà không đặt câu hỏi hoặc ngay cả khi ai đó nêu lên nghi ngờ, họ không được chấp nhận trong bầu không khí chung như vậy.

Những thất bại của Sharp trong suốt nhiều năm không xảy ra trong một sớm một chiều, cho thấy các vấn đề tổ chức và văn hóa sâu sắc hơn. Cảm giác tự hào và tự tin thái quá do những thành công trong quá khứ có thể đóng một vai trò trong việc này. Kết cục, Sharp phải bán mình cho Foxconn – một tập đoàn gia công điện tử lớn của Đài Loan (Trung Quốc) – vào năm 2016.

Nếu không trải qua thất bại lớn, các công ty sẽ mù quáng tin tưởng vào chiến lược của mình, nghĩ rằng họ là bất khả chiến bại. Nguyên tắc cơ bản là bất kỳ công ty nào cũng sẽ "rung chuyển" nếu không đổi mới liên tục. 

Tính đến năm 2020, tuổi thọ trung bình của các công ty trong chỉ số S&P 500 là khoảng 21 năm. Đây là mức giảm đáng kể so với tuổi thọ trung bình 32 năm vào năm 1965. Rất có khả năng xu hướng này sẽ tăng tốc hơn nữa. Khi thị trường thay đổi nhanh chóng, điều quan trọng là phải nhạy cảm và đáp ứng với cả các yếu tố bên ngoài và bên trong. Dù không thể xem xét hết mọi ý kiến từ các bên liên quan khác nhau, cần tránh rơi vào groupthink. Để đạt được điều này, cần phải thúc đẩy một nền văn hóa tổ chức linh hoạt cho phép trao đổi các ý kiến đa dạng.

Có thể lấy Samsung làm ví dụ. Samsung không thành công ngay từ đầu mà đạt vị trí như hiện nay thông qua nỗ lực và đổi mới liên tục. Năm 1995, tại nhà máy Samsung Gumi, Samsung Electronics đã đốt 150.000 điện thoại di động Anycall bị lỗi, thể hiện cam kết tập trung vào sản xuất các sản phẩm chất lượng cao.

Để tiếp tục phát triển mạnh mẽ, đòi hỏi nỗ lực không ngừng, đổi mới và thích ứng để duy trì tính cạnh tranh. Sự tự mãn có thể là một rủi ro đáng kể.

Bên cạnh đó, cần hình thành các sản phẩm định hướng tương lai cho 20 năm tới. Thành công ngày nay của mảng kinh doanh chất bán dẫn Samsung là kết quả của các khoản đầu tư được thực hiện từ năm 1974, gần nửa thế kỷ trước. 

Lịch sử thường lặp lại chính nó, dù mục tiêu và tình huống có thể thay đổi một chút. Các công ty đã từng thành công có thể đột nhiên suy tàn, và các vương quốc tưởng chừng như sẽ tồn tại trong một nghìn năm cuối cùng sẽ sụp đổ. Trong môi trường cạnh tranh ngày càng cao, các công ty phải thích ứng với những thay đổi của thị trường thông qua đổi mới và tiếp thị để tồn tại. 

Khi một tổ chức phát triển, việc thích nghi với sự thay đổi trở nên khó khăn hơn và thậm chí một sự thay đổi nhỏ cũng có thể gây ra tác động đáng kể. Do quán tính của việc gắn bó với những gì đã hoạt động tốt và trở nên quen thuộc với nó, các tổ chức thường chống lại việc thực hiện các thay đổi cần thiết. Tuy nhiên, nếu trải qua một vài chấn động, cuối cùng họ sẽ rơi tự do. Điều này không chỉ áp dụng cho Sharp ở Nhật Bản mà còn cho các công ty lớn khác. Điều quan trọng là phải nhận ra rằng họ không được miễn trừ khỏi những rủi ro như vậy và liên tục tham gia vào việc tự phản ánh, thúc đẩy tiềm năng đổi mới và theo đuổi đổi mới tổ chức.

Thiết kế: Hồng Anh